Reclutamiento 2.0

Ayer tuve la oportunidad de asistir a un seminario sobre la utilización de las redes sociales para el reclutamiento y la selección de personal impartido por Amparo Díaz Llairó.

Sin duda sirvió como punto de encuentro de diferentes experiencias y necesidades. Me gustaría compartir algunas de las reflexiones personales que me he hecho después del seminario.

1. Tal vez la información más elemental. Coincidencia absoluta: de las diferentes redes sociales (Facebook, tuenti, linkedin, xing, viadeo, …), las utilizadas desde un punto de vista profesional son linkedin, xing y viadeo. Además en España la que mejor acogida está teniendo es linkedin (más de 55 millones de usuarios en el mundo, y alrededor de 400.000 en España, si bien en un crecimiento continuo).

2. ¿Quién está en linkedin? O lo que es lo mismo, ¿qué perfiles profesionales pueden encontrarse en linkedin? Perfil profesional medio/alto y abundan los cargos ejecutivos. Un 60% de los usuarios de linkedin tiene sueldos superiores a los 93.000 dolares.

3. Ofertas de empleo en linkedin. Las compañías pueden publicar ofertas de empleo en linkedin por la módica cantidad de 195$, lo que da derecho a 30 días de exposición de la oferta. Sin embargo un visionado rápido de la actividad de grupos e individuos concretos en la red muestra que las ofertas de empleo también se introducen en la actividad de los grupos como “…busco ejecutivos de cuentas ….. si alguien está interesado por favor contactarme ….” para no tener que hacer coste a ningún desembolso económico.

4. Las redes sociales no están pensadas como un software para el reclutamiento y la selección. Es verdad que el networking se convierte en un aliado fundamental para encontrar empleo, pero las funcionalidades que tienen los sitios de red social son limitadas para lo que un profesional del reclutamiento necesita. Ello obliga a que para ser eficiente en ese reclutamiento el usuario tenga que “ingeniárselas”.

Bueno, pues estas son mis reflexiones.

Competencias e Inserción Laboral en Universitarios

Es indudable que el entorno económico y laboral actual exige que los titulados universitarios desarrollen un conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes complementarias a su formación técnica. Estos conocimientos, habilidades y actitudes se han articulado a través del concepto de competencia. A partir de las definiciones iniciales de competencia realizadas por Boyatzis, McClelland, ó Spencer & Spencer, actualmente entendemos, como indica Dave Bartram, que una competencia puede ser definida como el conjunto de comportamientos que son instrumentales para la consecución de un desempeño exitoso en el puesto de trabajo.

Los modelos de gestión por competencias gozan de un importante prestigio entre los profesionales de las organizaciones debido fundamentalmente a la necesidad de los modelos de gestión de recursos humanos de adaptarse a las nuevas estructuras organizativas caracterizadas por una mayor flexibilidad y a la emergencia de un modelo productivo caracterizado por las altas demandas de conocimiento.

En este contexto no es de extrañar que las organizaciones demanden de la universidad el desarrollo de estas competencias en sus titulados. La universidad no ha sido ajena a esta demanda y en el marco de las diferentes convenciones europeas sobre la convergencia de la educación superior en el año 2010 (Sorbona, 1998, Bolonia, 1999, Salamanca-Göteborg, 2001, Praga, 2001, Graz y Zürich, 2002 Berlín, 2003, Bergen, 2005) se ha desarrollado el proyecto Tuning (Tuning Education Structures in Europe) que, entre otras cosas, define un conjunto de competencias que los universitarios deben adquirir complementariamente a sus habilidades técnicas. A través del proyecto Tuning se definen 30 competencias agrupadas en torno a 3 grandes categorías: instrumentales, interpersonales y sistémicas.

• Las competencias Instrumentales hacen referencia a habilidades cognitivas, metodológicas, tecnológicas y lingüísticas.
• Las competencias Interpersonales están relacionadas con habilidades sociales de interacción social y cooperación.
• Por último las competencias Sistémicas comprenden habilidades que conciernen a sistemas complejos, lo que requiere una combinación de entendimiento, sentido y conocimiento (adquiridas previamente las competencias instrumentales e interpersonales).
  

A nivel nacional, a través de la Agencia Nacional de Evaluación de la Calidad y Acreditación (ANECA) se han creado los Libros Blancos donde se detallan las competencias genéricas y específicas a cada titulación universitaria, tomando como referencia las competencias definidas en el Proyecto Tuning (Tuning Europa, 2000). Y a nivel internacional, más allá del proyecto europeo, diferentes aproximaciones se han desarrollado en USA (p. e. U.S. Department Of Labor, 1991) o Australia (p.e. NCVER, 2003).

Sobre los anteriores trabajos las universidades han tratado de establecer qué competencias eran más demandadas por las organizaciones en general (p.e. Universia, 2007) o por titulaciones (p. e. UPC, 2005, UMH, 2006) y complementariamente están llevando a cabo diferentes programas con el objetivo de desarrollar competencias en los alumnos y favorecer así su inserción laboral. Por ejemplo la Universidad Autónoma de Madrid lleva a cabo desde el año 2005 un programa para los alumnos de último curso de sus titulaciones en el que a través de sistemas e-learning les facilita el desarrollo de competencias transversales. También la Universidad de Cantabria desde el año 2007 desarrolla una iniciativa similar.

Sin embargo, a pesar de los diferentes esfuerzos realizados nos encontramos en un contexto en el que no existe un listado único comúnmente aceptado que permita a las universidades centrar en qué competencias focalizará el desarrollo de sus alumnos.

Si quieres saber más acerca de esto puedes pedirme sin problema el informe técnico en el que se basa este post.