Internet Testing: aplicando las soluciones de Control de Acceso al negocio de la evaluación por internet.

En un post anterior, y más recientemente en una tribuna redactada para el periódico digital RRHH Digital.com, incidía en la importancia que el Internet Testing va adquiriendo en los procesos selectivos de la mayoría de las grandes compañías. Sin duda un camino sin vuelta atrás, en el que, unida a las grandes ventajas que aporta en términos de coste y flexibilidad, aparece la cuestión de la seguridad bajo la que se hacen las evaluaciones. En ese sentido la comisión internacional para el uso de los test (International Test Commission, ITC) establece cuatro categorías de administración de test informatizados a través de internet.

1.                 Administración abierta y no protegida. Cualquier persona puede acceder al test. No existe identificación del usuario ni tampoco ninguna actividad de protección del test.

2.                 Administración no protegida pero controlada. El acceso al test se controla mediante la utilización de un usuario y clave específico.

3.                 Administración protegida localmente. El acceso al test también se controla mediante usuario y clave y, además se controla mediante alguna herramienta o profesional que la persona que accede al test es la que debe ser.

4.                 Administración completamente gestionada. A las anteriores características se une la de que la sesión de evaluación se realiza controlada localmente en algún centro de administración de test, lo que garantiza la máxima seguridad del banco de ítems y del desarrollo del proceso.

Ante este problema diferentes soluciones han comenzado a desarrollarse desde el campo de la psicometría. Adicionalmente a ello no podemos descartar mecanismos de control físico que están siendo utilizados con éxito en contextos tales como el control horario de personal o la seguridad física.

Un vistazo de la tecnología desarrollada por las compañías dedicadas a la seguridad nos abrirá claramente un sinfín de posibilidades (véase por ejemplo la página de controlador de accesos Cucorent). En ella me queda claro que el control biométrico de la identidad de un candidato (por ejemplo mediante sistemas de reconocimiento facial) será una herramienta de enorme importancia en el corto plazo para apoyar a las compañías que optan por realizar sus procesos de evaluación mediante modelos de Internet Testing.

Ya existen algunos desarrollos en los que en tiempo real mientras el candidato realiza las pruebas de evaluación, se graba la sesión a través de la cámara de un portátil y un responsable del proceso puede controlar en su pantalla las evoluciones de los candidatos. Sin embargo modelos más sofisticados parece que son imprescindibles. Por ejemplo, la inclusión de modelos matemáticos que permitan identificar el rostro del evaluado y emitir una alerta en caso de que se detecte algo sospechoso parecen más eficaces que tener necesariamente que visualizar la sesión de evaluación completa (aunque sea remotamente).

Aquí tienen más información sobre la ITC, la International Test Commission

Comprometido con el bienestar II. El contexto interno: nuestra gestión de las personas y su trabajo.

Reconozco que no soy capaz de ofrecerles ahora mismo un decálogo claro, relevante, y magnífico sobre qué hacer desde la gestión de personas para generar bienestar en el trabajo: escapa a mi nivel de conocimientos. Pero déjenme que les comparta estas reflexiones tomadas de aquí y de allá sobre algunas cuestiones que me parecen relevantes y, creo, actuales a más no poder.

Mi primera reflexión tiene que ver con el compromiso. Cuando nos comprometemos con lo que hacemos: lo hacemos mejor, le encontramos sentido y nos sentimos bien. Sin duda, un aspecto fundamental para el bienestar. Este compromiso se aborda desde un nivel “macro” a través de las prácticas generales de la organización y, también, desde un nivel “micro” a través del ejercicio del liderazgo de los equipos de trabajo. Es decir, a través del jefe. La organización delega en el jefe la gestión de una parte importante del compromiso de las personas. Conceptos como la justicia, la equidad y el reconocimiento cobran aquí un significado especial (no se pierdan el seguimiento exhaustivo que sobre reconocimiento realiza Antonio Delgado en el blog de Bravo!) Ya que de la percepción que tengamos de ellos valoraremos la medida en que la organización cumple con su parte del contrato psicológico que tenemos establecido. Y, a menudo, los jefes adolecemos de las habilidades necesarias para hacer que la cosa funcione. En otro post hablaba del tema (diferente compromiso, diferentes resultados). y la idea básica que traigo ahora es que la gestión de las personas basada en el autoritarismo, el férreo control, la burocracia y, en gran medida, el miedo, es pobre, cortoplacista y solo acreedora de “descompromiso”. Es decir de malos resultados en el largo plazo. Y sí, el largo plazo, pensar en el compromiso es pensar mirando el futuro: y es que el futuro nos ayuda a realizar el presente. Es por tanto para mí claro que la gestión de las personas debe enfocarse desde el punto de vista del compromiso (a un nivel macro desde prácticas eficientes de compensación de la aportación de las personas y a un nivel micro desde la gestión sincera y desarrollo de las personas a través del ejercicio de un liderazgo auténtico.

La segunda cuestión es la relacionada con el énfasis en la valía de las personas. Hace ya tiempo que Juan Huarte de San Juan en su Examen de Ingenios para las Ciencias nos dejaba ver cómo no todos tenemos los mismos ingenios y que, a la vez, todos tenemos alguno. El formato actual de esta aproximación queda bien reflejado en el trabajo de Ken Robinson alrededor de “El elemento”. La idea fundamental es muy sencilla e intuitiva: nos sentiremos satisfechos si podemos hacer aquello que nos distingue y para lo que tenemos una especial habilidad. No digo yo que una organización tenga que actuar única y exclusivamente en proporcionar a sus empleados posibilidades para desarrollar sus “elementos” pero de ahí a la triste realidad que nos toca vivir hay todo un gradiente de posibilidades. Este fenómeno es especialmente cruel con aquellas personas cuya valía se sale de los parámetros normales, es decir para aquellas personas que se salen de la mediocridad. Personas muy creativas, con mucha iniciativa, emprendedoras por naturaleza, difíciles de someter a un estricto modelo jerárquico, viven su particular via crucis y son castigados al representar un ataque a la coherencia de la mediocridad. Sin embargo vayan a una charla sobre competitividad en cualquiera de los acreditados foros a los que solemos acudir, los gurús les dirán que para salir de la crisis necesitamos personas creativas, emprendedoras, arriesgadas, con iniciativa y entusiasmo. Pero este fenómeno de no identificación de la valía de cada uno no es exclusivo de los no-normales. A mi modo de ver se extiende en gran medida por toda la superficie organizacional. No es extraño encontrar personas con talento comercial que viven atadas a la burocracia de la escritura “en el formato adecuado” de los mil reportes necesarios para justificar su actividad; a personas con ningún talento para la visión estratégica pero que gracias a que han hecho bien otro tipo de trabajo técnico son bendecidas con la gracia del jefe para decidir sobre cuestiones para las que no tienen especial cualificación –ni talento-; en fin, suma y sigue. El esfuerzo invertido en ser sensatos con esta cuestión sin duda provocaría dos efectos claros: mayor competitividad de la organización y mayor satisfacción de las personas.

El tercer concepto que me me parece interesante es el de la alegría. Soy un firme convencido de que uno trabaja mejor cuando se divierte haciéndolo. Un punto de partida podría ser la idea de No Miedo expresada por Pilar Jericó en su ya clásico best seller empresarial. Empujándonos desde ahí, la idea sería favorecer al máximo la llegada a los estados de fluidez. Sin duda este hallar el “fluir” está estrechamente relacionado con la satisfacción de las dos anteriores cuestiones planteadas: el compromiso y el talento personal; pero también está relacionado con la idea de cómo están diseñados los puestos de trabajo. Al respecto ya nos enseñaron Hackman y Oldham que autonomía para realizar las tareas, variedad, identidad y significado en ellas, y retroalimentación sobre lo desarrollado eran aspectos críticos para generar un estado psicológico por el que se percibe satisfacción en la realización de la tarea. A ello añadiríamos el sentido: tener la percepción de que lo que hacemos tiene un “valor” nos hace también sentirnos alegres. Escribí sobre ello en un par de post acerca de la felicidad en el trabajo. Tampoco hay que hacer dejación de nuestras responsabilidades: tenemos que hacer desde dentro de nosotros para generar esta alegría y no morir lentamente.

En definitiva tres cuestiones –habrá mas- que creo fundamentales para desde el contexto interno de las organizaciones generar bienestar: compromiso, identificación de los talentos individuales y cultura de alegría.

En el siguiente post el contexto externo a la organización ¡!

Comprometido con el BIENESTAR

Descubro ahora (tarde, dirán algunos) que las crisis nunca vienen solas. A la terrible crisis global que vivimos me he unido con la mía particular de los 40, lo que en una de sus consecuencias me ha llevado a tener en barbecho las entradas en este blog. Crisis esta última que, en lo que toca al blog, doy por zanjada con esta publicación.

Y ya sé que comienza a ser un tópico comenzar un post con la manida entradilla “en esta época de crisis…” pero créanme que así debía empezar.

En esta época de crisis en la que tenemos explicaciones diversas tanto sobre sus causas y raíces como sobre las hipotéticas soluciones, parece que en algo sí que coinciden la mayoría de los análisis eruditos: no se trata de una simple crisis económica sino que más bien estamos ante una crisis social y de modelo (tal vez haya sido precisamente la gestión que hacemos de la crisis económica la que nos ha llevado a ésta más profunda y más radical). Y con este planteamiento no es de extrañar que los más miremos hacia los valores, y que tratemos de encontrar en ellos algún tipo de asidero que nos permita hallar el camino en mitad de la tormenta (vaya aquí mi agradecimiento al equipo de Emilio Solís por recordarlo …. y trabajar sobre ello). Pero no voy a hablar de los valores en general, quiero traer uno en particular que, además, puede parecer que va a contracorriente: se trata del bienestar.

Digo lo de a contracorriente porque, lamentablemente, en muchas ocasiones se posiciona el bienestar como el polo opuesto de un continuo que comenzara con el trabajo arduo, riguroso, esforzado y productivo. Más bien al contrario, entiendo el bienestar como un anhelo legítimo que en gran medida me ayuda a ofrecer mi valía y sobre el que individuos e instituciones tenemos una importante responsabilidad.

Hablo del bienestar como un valor ya que puede ser comprendido como una meta estable, a largo plazo, que podemos perseguir para nosotros mismos y que, también, en nuestras diferentes responsabilidades podemos facilitar a aquellos que nos rodean.

El bienestar es entendido como la percepción subjetiva de las personas respecto de su satisfacción con los diferentes aspectos de la vida. Emerge actualmente como una prioridad social y política (la “Comission on the Measurement of Economic Performance and Social Progress” recomienda que los sistemas económicos de medición vayan progresivamente cambiando su foco de la medida de criterios de producción a la estimación de indicadores de bienestar). Y, sin duda, está fuertemente influido por el contexto socio-laboral de las personas.

¡El contexto socio-laboral! ¡Ya salió! Y es que nuestro modelo de trabajo, tanto en lo que tiene que ver con su filosofía (el trabajo es una fatalidad pero no nos queda más remedio que trabajar para vivir) como en aquello que toca con su operativa (la gestión de las personas y, por ende, de su desempeño) corre que se las pela en dirección opuesta al bienestar.

Y para muestra un botón: se estima que entre el 50 y el 60 % de las bajas laborales producidas en Europa están relacionadas con el estrés. Según la encuesta europea de empresas sobre riesgos nuevos y emergentes, el 79% de los directivos considera que el estrés constituye un gran problema en sus organizaciones y el 80% de los profesionales europeos opina que en los próximos cinco años aumentará de manera notable el número de personas que sufrirán estrés (breve artículo de Ángela Méndez al respecto en el periódico Expansión). El dramatismo de la situación es tal que los expertos denuncian que existe un alarmante incremento en el número de suicidios provocados por un entorno laboral enormemente deteriorado. En Francia la estimación más optimista es que 500 personas se quitan la vida anualmente por motivos laborales. Pero el estado de la cuestión parece ser peor: existen entre 200.000 y 240.000 tentativas de suicidio anuales por causas laborales de las que alrededor de 12.000 se consuman (ver la noticia en RTVE).

Vamos, que de bienestar, poco.

Por ello animo desde aquí a comprometerse con el bienestar.

¿Se puede saber qué hacemos para estar tan mal? ¿Qué podemos hacer? ¿Qué está en nuestra mano llevar adelante para ir cambiando el modelo? Ideas son bienvenidas.

A mi modo de ver, como adelanté anteriormente, la cuestión tiene que ver tanto con la filosofía con la que nos planteamos el trabajo …y la vida; como con las prácticas de gestión de las personas que formamos parte de una organización.

En próximos post me aventuraré con ambas cuestiones. No tengo la bola de cristal para dar la respuesta completa, exacta y veraz; pero algo se sabe al respecto.

Por cierto, ¿recuerdan aquello de sociedad del bienestar?