Reconozco que no soy capaz de ofrecerles ahora mismo un decálogo claro, relevante, y magnífico sobre qué hacer desde la gestión de personas para generar bienestar en el trabajo: escapa a mi nivel de conocimientos. Pero déjenme que les comparta estas reflexiones tomadas de aquí y de allá sobre algunas cuestiones que me parecen relevantes y, creo, actuales a más no poder.
Mi primera reflexión tiene que ver con el compromiso. Cuando nos comprometemos con lo que hacemos: lo hacemos mejor, le encontramos sentido y nos sentimos bien. Sin duda, un aspecto fundamental para el bienestar. Este compromiso se aborda desde un nivel “macro” a través de las prácticas generales de la organización y, también, desde un nivel “micro” a través del ejercicio del liderazgo de los equipos de trabajo. Es decir, a través del jefe. La organización delega en el jefe la gestión de una parte importante del compromiso de las personas. Conceptos como la justicia, la equidad y el reconocimiento cobran aquí un significado especial (no se pierdan el seguimiento exhaustivo que sobre reconocimiento realiza Antonio Delgado en el blog de Bravo!) Ya que de la percepción que tengamos de ellos valoraremos la medida en que la organización cumple con su parte del contrato psicológico que tenemos establecido. Y, a menudo, los jefes adolecemos de las habilidades necesarias para hacer que la cosa funcione. En otro post hablaba del tema (diferente compromiso, diferentes resultados). y la idea básica que traigo ahora es que la gestión de las personas basada en el autoritarismo, el férreo control, la burocracia y, en gran medida, el miedo, es pobre, cortoplacista y solo acreedora de “descompromiso”. Es decir de malos resultados en el largo plazo. Y sí, el largo plazo, pensar en el compromiso es pensar mirando el futuro: y es que el futuro nos ayuda a realizar el presente. Es por tanto para mí claro que la gestión de las personas debe enfocarse desde el punto de vista del compromiso (a un nivel macro desde prácticas eficientes de compensación de la aportación de las personas y a un nivel micro desde la gestión sincera y desarrollo de las personas a través del ejercicio de un liderazgo auténtico.
La segunda cuestión es la relacionada con el énfasis en la valía de las personas. Hace ya tiempo que Juan Huarte de San Juan en su Examen de Ingenios para las Ciencias nos dejaba ver cómo no todos tenemos los mismos ingenios y que, a la vez, todos tenemos alguno. El formato actual de esta aproximación queda bien reflejado en el trabajo de Ken Robinson alrededor de “El elemento”. La idea fundamental es muy sencilla e intuitiva: nos sentiremos satisfechos si podemos hacer aquello que nos distingue y para lo que tenemos una especial habilidad. No digo yo que una organización tenga que actuar única y exclusivamente en proporcionar a sus empleados posibilidades para desarrollar sus “elementos” pero de ahí a la triste realidad que nos toca vivir hay todo un gradiente de posibilidades. Este fenómeno es especialmente cruel con aquellas personas cuya valía se sale de los parámetros normales, es decir para aquellas personas que se salen de la mediocridad. Personas muy creativas, con mucha iniciativa, emprendedoras por naturaleza, difíciles de someter a un estricto modelo jerárquico, viven su particular via crucis y son castigados al representar un ataque a la coherencia de la mediocridad. Sin embargo vayan a una charla sobre competitividad en cualquiera de los acreditados foros a los que solemos acudir, los gurús les dirán que para salir de la crisis necesitamos personas creativas, emprendedoras, arriesgadas, con iniciativa y entusiasmo. Pero este fenómeno de no identificación de la valía de cada uno no es exclusivo de los no-normales. A mi modo de ver se extiende en gran medida por toda la superficie organizacional. No es extraño encontrar personas con talento comercial que viven atadas a la burocracia de la escritura “en el formato adecuado” de los mil reportes necesarios para justificar su actividad; a personas con ningún talento para la visión estratégica pero que gracias a que han hecho bien otro tipo de trabajo técnico son bendecidas con la gracia del jefe para decidir sobre cuestiones para las que no tienen especial cualificación –ni talento-; en fin, suma y sigue. El esfuerzo invertido en ser sensatos con esta cuestión sin duda provocaría dos efectos claros: mayor competitividad de la organización y mayor satisfacción de las personas.
El tercer concepto que me me parece interesante es el de la alegría. Soy un firme convencido de que uno trabaja mejor cuando se divierte haciéndolo. Un punto de partida podría ser la idea de No Miedo expresada por Pilar Jericó en su ya clásico best seller empresarial. Empujándonos desde ahí, la idea sería favorecer al máximo la llegada a los estados de fluidez. Sin duda este hallar el “fluir” está estrechamente relacionado con la satisfacción de las dos anteriores cuestiones planteadas: el compromiso y el talento personal; pero también está relacionado con la idea de cómo están diseñados los puestos de trabajo. Al respecto ya nos enseñaron Hackman y Oldham que autonomía para realizar las tareas, variedad, identidad y significado en ellas, y retroalimentación sobre lo desarrollado eran aspectos críticos para generar un estado psicológico por el que se percibe satisfacción en la realización de la tarea. A ello añadiríamos el sentido: tener la percepción de que lo que hacemos tiene un “valor” nos hace también sentirnos alegres. Escribí sobre ello en un par de post acerca de la felicidad en el trabajo. Tampoco hay que hacer dejación de nuestras responsabilidades: tenemos que hacer desde dentro de nosotros para generar esta alegría y no morir lentamente.
En definitiva tres cuestiones –habrá mas- que creo fundamentales para desde el contexto interno de las organizaciones generar bienestar: compromiso, identificación de los talentos individuales y cultura de alegría.
En el siguiente post el contexto externo a la organización ¡!
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