miércoles, 6 de noviembre de 2013

Internet Testing: aplicando las soluciones de Control de Acceso al negocio de la evaluación por internet.

En un post anterior, y más recientemente en una tribuna redactada para el periódico digital RRHH Digital.com, incidía en la importancia que el Internet Testing va adquiriendo en los procesos selectivos de la mayoría de las grandes compañías. Sin duda un camino sin vuelta atrás, en el que, unida a las grandes ventajas que aporta en términos de coste y flexibilidad, aparece la cuestión de la seguridad bajo la que se hacen las evaluaciones. En ese sentido la comisión internacional para el uso de los test (International Test Commission, ITC) establece cuatro categorías de administración de test informatizados a través de internet.

1.                 Administración abierta y no protegida. Cualquier persona puede acceder al test. No existe identificación del usuario ni tampoco ninguna actividad de protección del test.
2.                 Administración no protegida pero controlada. El acceso al test se controla mediante la utilización de un usuario y clave específico.
3.                 Administración protegida localmente. El acceso al test también se controla mediante usuario y clave y, además se controla mediante alguna herramienta o profesional que la persona que accede al test es la que debe ser.
4.                 Administración completamente gestionada. A las anteriores características se une la de que la sesión de evaluación se realiza controlada localmente en algún centro de administración de test, lo que garantiza la máxima seguridad del banco de ítems y del desarrollo del proceso.
Ante este problema diferentes soluciones han comenzado a desarrollarse desde el campo de la psicometría. Adicionalmente a ello no podemos descartar mecanismos de control físico que están siendo utilizados con éxito en contextos tales como el control horario de personal o la seguridad física.

Un vistazo de la tecnología desarrollada por las compañías dedicadas a la seguridad nos abrirá claramente un sinfín de posibilidades (véase por ejemplo la página de controlador de accesos Cucorent). En ella me queda claro que el control biométrico de la identidad de un candidato (por ejemplo mediante sistemas de reconocimiento facial) será una herramienta de enorme importancia en el corto plazo para apoyar a las compañías que optan por realizar sus procesos de evaluación mediante modelos de Internet Testing.
Ya existen algunos desarrollos en los que en tiempo real mientras el candidato realiza las pruebas de evaluación, se graba la sesión a través de la cámara de un portátil y un responsable del proceso puede controlar en su pantalla las evoluciones de los candidatos. Sin embargo modelos más sofisticados parece que son imprescindibles. Por ejemplo, la inclusión de modelos matemáticos que permitan identificar el rostro del evaluado y emitir una alerta en caso de que se detecte algo sospechoso parecen más eficaces que tener necesariamente que visualizar la sesión de evaluación completa (aunque sea remotamente).

Aquí tienen más información sobre la ITC, la International Test Commission

martes, 19 de febrero de 2013

Comprometido con el bienestar II. El contexto interno: nuestra gestión de las personas y su trabajo.

Reconozco que no soy capaz de ofrecerles ahora mismo un decálogo claro, relevante, y magnífico sobre qué hacer desde la gestión de personas para generar bienestar en el trabajo: escapa a mi nivel de conocimientos. Pero déjenme que les comparta estas reflexiones tomadas de aquí y de allá sobre algunas cuestiones que me parecen relevantes y, creo, actuales a más no poder.

Mi primera reflexión tiene que ver con el compromiso. Cuando nos comprometemos con lo que hacemos: lo hacemos mejor, le encontramos sentido y nos sentimos bien. Sin duda, un aspecto fundamental para el bienestar. Este compromiso se aborda desde un nivel “macro” a través de las prácticas generales de la organización y, también, desde un nivel “micro” a través del ejercicio del liderazgo de los equipos de trabajo. Es decir, a través del jefe. La organización delega en el jefe la gestión de una parte importante del compromiso de las personas. Conceptos como la justicia, la equidad y el reconocimiento cobran aquí un significado especial (no se pierdan el seguimiento exhaustivo que sobre reconocimiento realiza Antonio Delgado en el blog de Bravo!) Ya que de la percepción que tengamos de ellos valoraremos la medida en que la organización cumple con su parte del contrato psicológico que tenemos establecido. Y, a menudo, los jefes adolecemos de las habilidades necesarias para hacer que la cosa funcione. En otro post hablaba del tema (diferente compromiso, diferentes resultados). y la idea básica que traigo ahora es que la gestión de las personas basada en el autoritarismo, el férreo control, la burocracia y, en gran medida, el miedo, es pobre, cortoplacista y solo acreedora de “descompromiso”. Es decir de malos resultados en el largo plazo. Y sí, el largo plazo, pensar en el compromiso es pensar mirando el futuro: y es que el futuro nos ayuda a realizar el presente. Es por tanto para mí claro que la gestión de las personas debe enfocarse desde el punto de vista del compromiso (a un nivel macro desde prácticas eficientes de compensación de la aportación de las personas y a un nivel micro desde la gestión sincera y desarrollo de las personas a través del ejercicio de un liderazgo auténtico.

La segunda cuestión es la relacionada con el énfasis en la valía de las personas. Hace ya tiempo que Juan Huarte de San Juan en su Examen de Ingenios para las Ciencias nos dejaba ver cómo no todos tenemos los mismos ingenios y que, a la vez, todos tenemos alguno. El formato actual de esta aproximación queda bien reflejado en el trabajo de Ken Robinson alrededor de “El elemento”. La idea fundamental es muy sencilla e intuitiva: nos sentiremos satisfechos si podemos hacer aquello que nos distingue y para lo que tenemos una especial habilidad. No digo yo que una organización tenga que actuar única y exclusivamente en proporcionar a sus empleados posibilidades para desarrollar sus “elementos” pero de ahí a la triste realidad que nos toca vivir hay todo un gradiente de posibilidades. Este fenómeno es especialmente cruel con aquellas personas cuya valía se sale de los parámetros normales, es decir para aquellas personas que se salen de la mediocridad. Personas muy creativas, con mucha iniciativa, emprendedoras por naturaleza, difíciles de someter a un estricto modelo jerárquico, viven su particular via crucis y son castigados al representar un ataque a la coherencia de la mediocridad. Sin embargo vayan a una charla sobre competitividad en cualquiera de los acreditados foros a los que solemos acudir, los gurús les dirán que para salir de la crisis necesitamos personas creativas, emprendedoras, arriesgadas, con iniciativa y entusiasmo. Pero este fenómeno de no identificación de la valía de cada uno no es exclusivo de los no-normales. A mi modo de ver se extiende en gran medida por toda la superficie organizacional. No es extraño encontrar personas con talento comercial que viven atadas a la burocracia de la escritura “en el formato adecuado” de los mil reportes necesarios para justificar su actividad; a personas con ningún talento para la visión estratégica pero que gracias a que han hecho bien otro tipo de trabajo técnico son bendecidas con la gracia del jefe para decidir sobre cuestiones para las que no tienen especial cualificación –ni talento-; en fin, suma y sigue. El esfuerzo invertido en ser sensatos con esta cuestión sin duda provocaría dos efectos claros: mayor competitividad de la organización y mayor satisfacción de las personas.

El tercer concepto que me me parece interesante es el de la alegría. Soy un firme convencido de que uno trabaja mejor cuando se divierte haciéndolo. Un punto de partida podría ser la idea de No Miedo expresada por Pilar Jericó en su ya clásico best seller empresarial. Empujándonos desde ahí, la idea sería favorecer al máximo la llegada a los estados de fluidez. Sin duda este hallar el “fluir” está estrechamente relacionado con la satisfacción de las dos anteriores cuestiones planteadas: el compromiso y el talento personal; pero también está relacionado con la idea de cómo están diseñados los puestos de trabajo. Al respecto ya nos enseñaron Hackman y Oldham que autonomía para realizar las tareas, variedad, identidad y significado en ellas, y retroalimentación sobre lo desarrollado eran aspectos críticos para generar un estado psicológico por el que se percibe satisfacción en la realización de la tarea. A ello añadiríamos el sentido: tener la percepción de que lo que hacemos tiene un “valor” nos hace también sentirnos alegres. Escribí sobre ello en un par de post acerca de la felicidad en el trabajo. Tampoco hay que hacer dejación de nuestras responsabilidades: tenemos que hacer desde dentro de nosotros para generar esta alegría y no morir lentamente.

En definitiva tres cuestiones –habrá mas- que creo fundamentales para desde el contexto interno de las organizaciones generar bienestar: compromiso, identificación de los talentos individuales y cultura de alegría.

En el siguiente post el contexto externo a la organización ¡!

lunes, 21 de enero de 2013

Comprometido con el BIENESTAR


Descubro ahora (tarde, dirán algunos) que las crisis nunca vienen solas. A la terrible crisis global que vivimos me he unido con la mía particular de los 40, lo que en una de sus consecuencias me ha llevado a tener en barbecho las entradas en este blog. Crisis esta última que, en lo que toca al blog, doy por zanjada con esta publicación.

Y ya sé que comienza a ser un tópico comenzar un post con la manida entradilla “en esta época de crisis…” pero créanme que así debía empezar.

En esta época de crisis en la que tenemos explicaciones diversas tanto sobre sus causas y raíces como sobre las hipotéticas soluciones, parece que en algo sí que coinciden la mayoría de los análisis eruditos: no se trata de una simple crisis económica sino que más bien estamos ante una crisis social y de modelo (tal vez haya sido precisamente la gestión que hacemos de la crisis económica la que nos ha llevado a ésta más profunda y más radical). Y con este planteamiento no es de extrañar que los más miremos hacia los valores, y que tratemos de encontrar en ellos algún tipo de asidero que nos permita hallar el camino en mitad de la tormenta (vaya aquí mi agradecimiento al equipo de Emilio Solís por recordarlo …. y trabajar sobre ello). Pero no voy a hablar de los valores en general, quiero traer uno en particular que, además, puede parecer que va a contracorriente: se trata del bienestar.

Digo lo de a contracorriente porque, lamentablemente, en muchas ocasiones se posiciona el bienestar como el polo opuesto de un continuo que comenzara con el trabajo arduo, riguroso, esforzado y productivo. Más bien al contrario, entiendo el bienestar como un anhelo legítimo que en gran medida me ayuda a ofrecer mi valía y sobre el que individuos e instituciones tenemos una importante responsabilidad.

Hablo del bienestar como un valor ya que puede ser comprendido como una meta estable, a largo plazo, que podemos perseguir para nosotros mismos y que, también, en nuestras diferentes responsabilidades podemos facilitar a aquellos que nos rodean.

El bienestar es entendido como la percepción subjetiva de las personas respecto de su satisfacción con los diferentes aspectos de la vida. Emerge actualmente como una prioridad social y política (la “Comission on the Measurement of Economic Performance and Social Progress” recomienda que los sistemas económicos de medición vayan progresivamente cambiando su foco de la medida de criterios de producción a la estimación de indicadores de bienestar). Y, sin duda, está fuertemente influido por el contexto socio-laboral de las personas.

¡El contexto socio-laboral! ¡Ya salió! Y es que nuestro modelo de trabajo, tanto en lo que tiene que ver con su filosofía (el trabajo es una fatalidad pero no nos queda más remedio que trabajar para vivir) como en aquello que toca con su operativa (la gestión de las personas y, por ende, de su desempeño) corre que se las pela en dirección opuesta al bienestar.

Y para muestra un botón: se estima que entre el 50 y el 60 % de las bajas laborales producidas en Europa están relacionadas con el estrés. Según la encuesta europea de empresas sobre riesgos nuevos y emergentes, el 79% de los directivos considera que el estrés constituye un gran problema en sus organizaciones y el 80% de los profesionales europeos opina que en los próximos cinco años aumentará de manera notable el número de personas que sufrirán estrés (breve artículo de Ángela Méndez al respecto en el periódico Expansión). El dramatismo de la situación es tal que los expertos denuncian que existe un alarmante incremento en el número de suicidios provocados por un entorno laboral enormemente deteriorado. En Francia la estimación más optimista es que 500 personas se quitan la vida anualmente por motivos laborales. Pero el estado de la cuestión parece ser peor: existen entre 200.000 y 240.000 tentativas de suicidio anuales por causas laborales de las que alrededor de 12.000 se consuman (ver la noticia en RTVE).

Vamos, que de bienestar, poco.

Por ello animo desde aquí a comprometerse con el bienestar.

¿Se puede saber qué hacemos para estar tan mal? ¿Qué podemos hacer? ¿Qué está en nuestra mano llevar adelante para ir cambiando el modelo? Ideas son bienvenidas.

A mi modo de ver, como adelanté anteriormente, la cuestión tiene que ver tanto con la filosofía con la que nos planteamos el trabajo …y la vida; como con las prácticas de gestión de las personas que formamos parte de una organización.

En próximos post me aventuraré con ambas cuestiones. No tengo la bola de cristal para dar la respuesta completa, exacta y veraz; pero algo se sabe al respecto.

Por cierto, ¿recuerdan aquello de sociedad del bienestar?

miércoles, 1 de agosto de 2012

Diferente compromiso, diferentes resultados

Estaba yo dándole vueltas al tema del compromiso de las personas con sus organizaciones cuando al recurrir a uno de los trabajos clásicos de Mathieu y Zajac (1990) se me ocurrió esta pequeña disquisición que quiero compartir.

He de decir en primer lugar que mi preocupación por el compromiso viene derivada de la falta de éste. Me explico, no de mi falta de compromiso, sino de la ausencia de éste como noticia, eslogan, motivo de conferencia, etc. La terrible situación socio-económica que vivimos actualmente parece haber enterrado el compromiso como concepto fundamental en la gestión de las organizaciones.

¡Ya no está de moda¡

Qué le vamos a hacer.

Resulta que yo que no voy especialmente a la moda traigo de nuevo la cuestión (no a primera plana que no me leen mucho pero sí a este blog).

El compromiso organizacional es un estado psicológico que refleja el vínculo que mantenemos con la organización para la que trabajamos. A nivel general podemos decir que cuando dicho estado es positivo tendemos a mantenernos en nuestra empresa y a ofrecer lo mejor de nosotros mismos para el logro de los objetivos organizativos.

A nivel general, está bien, sin embargo una mirada más en detalle de los antecedentes de este estado psicológico nos puede hacer ver cómo a diferentes compromisos, diferentes resultados.

El compromiso organizacional engloba diferentes aspectos que, sin ánimo de ser exhaustivo en la categorización, podrían clasificarse como (a) relacionados con nuestra relación afectiva con la organización –el compromiso afectivo-; (b) relacionados con los costes percibidos que asociamos a abandonar la organización –el compromiso de continuidad-; y (c) relacionados con la percepción que tenemos respecto de nuestra obligación para con la organización -el compromiso normativo-.

El compromiso afectivo está caracterizado por que el trabajador acepta firmemente y de manera convencida los objetivos y valores de la organización; está dispuesto a ejercer un esfuerzo considerable en beneficio de la organización y manifiesta un gran deseo de permanecer como un miembro de la misma.

El compromiso de continuidad refleja un análisis de costes/beneficios (se habla también de compromiso de cálculo) que realiza el trabajador sobre lo que gana o pierde si abandona su organización (dinero, comodidad, seguridad, ….).

Finalmente, el compromiso normativo refleja la convicción del trabajador de que está “obligado” a permanecer en la organización. Lo importante de esta aproximación es que esta obligación no está sustentada en las aportaciones de la organización sino en la presión cultural, social, familiar, que se ejerce sobre el trabajador.

Parece sensato pensar que las personas con un compromiso afectivo podrán generar resultados de mayor valor añadido para la organización que personas con compromiso de continuidad o normativo. ¿No creen?

Sin embargo, y ahora vuelvo a la crisis, el contexto en el que nos desempeñamos actualmente hace que los gestores le den mucho menos valor al compromiso afectivo -- el mercado laboral se encarga de mantener a las personas comprometidas a base de compromiso normativo y de continuidad--. Claro, el compromiso afectivo hay que generarlo -con buenas prácticas de gestión de personas, entre otras formas-, mientras que los otros dos nos vienen dados, sin hacer nada.

A pesar de ello sabemos que es el compromiso afectivo el que nos interesa. Así que, tal vez ahora más que nunca hemos de invertir en este tipo de compromiso.

lunes, 13 de febrero de 2012

Miedo, innovación, productividad, competitividad: a mí no me sale la cuenta.

Nos equivocamos de cabo a rabo. Esto así no funciona.

Recuerdo cuando en mi época de estudiante de bachillerato tocaba lidiar en la asignatura de filosofía con los silogismos: “si esto es así” y “esto también es así”, “aquello ha de ser necesariamente así”.

Por ejemplo:

Premisa 1: Si me duermo ahora no podré ir luego al cine

Premisa 2: Si no voy al cine me voy a aburrir por la tarde.

Conclusión: Si me duermo ahora me voy a aburrir luego por la tarde

Igual el desastre en el que andamos metidos y las recetas que se están tratando de aplicar no sirven y podemos razonarlo a partir de la metáfora del silogismo.

Premisa 1:

La salida de la crisis pasa necesariamente por tener un país con unas empresas competitivas. Esta competitividad descansa sobre una mayor productividad de nuestras organizaciones y sobre un nuevo foco de actividad alejado del ladrillo y de alto valor añadido a través de la innovación. Todo el mundo de acuerdo. ¿Verdad? Nos lo hemos dicho por activa y por pasiva. Por arriba y por abajo. Los de derechas y los de izquierdas. Los empresarios y los trabajadores.

Una vuelta de tuerca: para innovar y producir hace falta salir de la zona de confort y arriesgar algo en los planteamientos, en las formas de hacer, en el modo en el que abordamos los problemas. Hacer lo que siempre hemos hecho, de la misma forma, sin variar nada nos suele hundir y otras organizaciones se vuelven más competitivas que nosotros. También verdad ¿no creen? A poco que revisemos algo de literatura al respecto nos daremos cuenta de ello.

Muy bien, por acuerdo inter-jueces: premisa 1 verdadera.

Premisa 2:

Con miedo no hay innovación y no hay productividad. El tiro con arco es un deporte que requiere de una enorme precisión. Está demostrado que cuando un atleta de tiro con arco, en lugar de centrarse en “su rutina de acción” se centra en imaginar las consecuencias que tendrá para su carrera el no dar en el blanco, tiene mayor probabilidad de errar el tiro. ¿Les suena? El miedo nos hace necesariamente conservadores. El miedo, en muchas ocasiones, saca lo peor de nosotros mismos. A mí me pasa, cuando tomo una decisión con miedo normalmente me equivoco. El que no tenga algo de miedo que tire la primera piedra. Es verdad que el miedo tiene también su valor de adaptación. Pero ahora no se trata de adaptarse, se trata de salir del laberinto.

Lo terrible de la situación es que las políticas de gestión laboral que se están imponiendo desde hace más tiempo que el razonable llevan aparejadas un aumento del miedo de las personas. La gente va a trabajar con miedo: ya sea un operario, un directivo o un técnico único en su especialidad. Las políticas que estamos teniendo nos están convirtiendo en una sociedad miedosa. ¡Qué horror!

Creo que en esto, por muy doloroso que sea, también estaremos de acuerdo.

Conclusión: (por favor léase alto y claro): con esta política del miedo no seremos más competitivos.

Además,

La productividad la generan las personas. La innovación también. El que se queda sin trabajo es una persona. El que consume es una persona, el que da un crédito es una persona.

Basta de análisis económicos: lo que nos hace falta es entender que las sociedades y las organizaciones las forman las personas. A poca teoría psicológica que aplicáramos más nos luciría el pelo.

PD: puede ser un buen momento para releer NoMiedo de Pilar Jericó.
Pero esto para otro post.

lunes, 12 de diciembre de 2011

Optimismo, empleabilidad y actividad emprendedora

Ya sé que la situación actual no invita precisamente a hablar de optimismo.

Tenemos datos más que suficientes para sentirnos enormemente desencantados con el modo en el que hemos hecho evolucionar nuestra sociedad: personas que han dedicado la mayor parte de su vida a trabajar se quedan fuera cuando paradójicamente ahora trabajaban mejor, eran más productivos, tenían más formación; jóvenes enormemente preparados y con una gran motivación e ilusión son incapaces de acceder a un mercado laboral que les da la espalda y que, por ende, les imposibilita comenzar una vida soportada en sus propios recursos económicos; por si fuera poco hemos tejido tal red de intereses e interrelaciones que no sabemos a quién pedirle cuentas de tanto desastre. No cabe duda, además, que el futuro próximo no pinta bien.


Pero iba a elaborar sobre el optimismo y no me resisto a hacerlo.

Desde los años 50 se sabe que el razonamiento humano no sigue estrictamente los principios de la lógica formal (Newell y Simon). Más bien nuestro razonamiento está guiado por diferentes atajos que nos permiten lidiar con éxito con la gran cantidad de estimulación a la que nos enfrentamos diariamente. En este contexto el optimismo, entre otras variables psicológicas, nos invita a leer la realidad de una determinada forma (no necesariamente lógica). Decimos que las personas optimistas son aquellas que tienen la firme creencia de que le ocurrirán eventos positivos en lugar de negativos. Hay quien en el campo de los negocios habla incluso del Optimismo Económico para aludir a la tendencia de las personas a considerar como muy probable la expansión y el crecimiento de sus negocios.
Un importante cuerpo de investigación demuestra que altos niveles de optimismo están relacionados con beneficios para la salud y, también, con un buen funcionamiento de las organizaciones en las que los optimistas trabajan. Sin embargo no todo son luces, también está bien documentado que un exceso de optimismo puede llevar a tomar decisiones erróneas cuando no se realiza un mínimo análisis riguroso de la información disponible para la toma de decisiones.
Pongámoslo en relación con la actividad emprendedora y la búsqueda de ofertas de empleo.

Hoy en día hemos de considerarnos todos, independientemente de que trabajemos por cuenta ajena o por cuenta propia, como unos emprendedores. Es una buena noticia: somos los responsables de nuestra ocupación. Y sinceramente creo que es independiente que sea para desarrollar nuestro propio negocio o para emplearnos por cuenta ajena.
Pues bien, cuando uno analiza las características de los emprendedores con éxito, se da cuenta de que el optimismo está entre uno de sus rasgos psicológicos. También una cierta tendencia a asumir riesgos y, cómo no, una fuerte confianza en sus propias capacidades.
Es decir, conseguir trabajo, iniciar un negocio, requiere por nuestra parte:

  • Autoconfianza. Estar convencidos de que tenemos recursos personales y habilidades para abordar la situación. Y no digo que tengamos que ser buenos en todo. No, pero si valorarnos y saber que si somos deficitarios en algo existen recursos a nuestro alcance (para la mejora personal y profesional) para potenciar nuestras habilidades y desarrollar otras nuevas. 
  • Asumir algunos riesgos. Hay que lanzarse. Podemos pensar que puede suceder algo que no está bajo nuestro modelo ideal, pero que no pasa nada. ¿Trasladarme de residencia? ¿Trabajar en algo que no es exactamente lo que busco? Por ejemplo, ahora mismo sabemos que se necesita empleo en banca o que hay mucho trabajo en sanidad. ¿Por qué no ser activo y enfocarnos hacia estos sectores?  
  • Optimismo. Ninguna de las otras dos cuestiones será fácil sin una buena dosis de optimismo. Por tanto pensemos que es posible. Piensa que de tus decisiones, tomadas inteligentemente, se derivarán consecuencias positivas. Si no, es posible que no te lances. Y que, por tanto, no consigas aquello que estás buscando. No menos precies el optimismo (que de tanto hablar de él parece que va perdiendo su valor) y preocúpate de desarrollarlo en ti.

Ya lo dice Luis Rojas Marcos "aprender a sentir y pensar en positivo es, con seguridad, una inversión rentable".


  


jueves, 29 de septiembre de 2011

Liderazgo Auténtico: siendo fiel a uno mismo.

Unos dirán que con sobrados motivos y otros que cuando el río suena agua lleva, el caso es que parece evidente que estamos instalados en una importante crisis de liderazgo. Aún pecando de reiterativo por el argumento, la reciente crisis económica y la forma en la que se está gestionando desde aquellos que ostentan el poder y que han de liderar las evolución de nuestra sociedad, ha puesto al descubierto el enorme descrédito y desconfianza que tenemos en nuestros líderes.

Desde otro punto de vista que puede parecer que no tiene nada que ver con el anterior, el auge que en los últimos tiempos está teniendo la Psicología Positiva como marco desde el que abordar los fenómenos psicológicos que podemos denominar como “normales”, nos acerca de forma importante a una visión del liderazgo de marcado carácter humanista.

Los trabajos pioneros de Avolio (Avolio y Gardner, 2005; Luthans y Avolio, 2003) establecieron un nuevo modelo denominado Liderazgo Auténtico. Los líderes auténticos son personas capaces de mostrar una línea de comportamiento regida en gran medida por cuatro principios básicos (basado en el modelo específico propuesto por Walumbwa et al., 2008):

  • Transparencia en las relaciones. Los líderes auténticos son personas que se abren a los demás y que se muestran tal como son. Sin miedos. Sin temor a los juicios y a las valoraciones. Más bien al contrario, tratando de encajarlos, valorarlos y obtener lo constructivo que en ellos pueda existir. Sin duda este hecho genera un buen clima de confianza en sus colaboradores que hace que estén dispuestos a compartir también sus pensamientos y emociones.

  • Conciencia de sí mismo. Los líderes auténticos tienen un alto conocimiento de sus fortalezas y debilidades. Esto les permite potenciar sus cualidades positivas y diagnosticar velozmente las áreas en las que su comportamiento puede no ser eficaz. Cuando estas personas son conscientes de ello pueden transmitir con claridad y sin temor hasta dónde pueden llegar, qué pueden aportar, y en qué áreas necesitarán ayuda.

  • Procesamiento equilibrado. Los líderes auténticos son capaces de examinar de forma objetiva y precisa la información que es relevante para tomar una determinada decisión. Para ello no dudan en recabar información de otros –aunque sepan que puede ser contraria a la suya – con el objetivo de tener una visión lo más amplia y variada posible sobre un problema específico.

  • Moral Internalizada. Los líderes auténticos muestran una fuerte auto-regulación de sus comportamientos con base en sus propios valores y principios. Son capaces, en este sentido, de hacer frente a las presiones sociales, jerárquicas, organizacionales, y mantener una línea coherente de conducta soportada en un conjunto de principios y valores personales. El resultado de ello es la coherencia y consistencia de sus acciones.

En definitiva los líderes auténticos se conocen bien a sí mismos, favorecen la transparencia en las relaciones, muestran un eficaz procesamiento de la información para la toma de decisiones y mantienen una línea de comportamiento coherente con un conjunto de valores y principios personales.

A muchos profesionales y académicos este planteamiento del liderazgo nos ha parecido de gran valor por lo que de visión humanista tiene. Pero también nos hemos realizado la pregunta fundamental ……….. ¿funciona?

Pues sí, funciona.

Los estudios realizados hasta la fecha han mostrado que los líderes auténticos son capaces de aumentar la motivación de sus colaboradores, su compromiso y su satisfacción. Cuando se ha estudiado el liderazgo auténtico en empresarios emprendedores se ha descubierto como los líderes auténticos eran capaces de influir en las actitudes y el bienestar de sus empleados y, a través de ello, mejorar el rendimiento de la nueva empresa.

Así pues los empleados que perciben a sus líderes como líderes auténticos tienen niveles más altos de compromiso organizacional, satisfacción y felicidad en el trabajo.

Además …… yo quiero ser yo mismo.